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Como avaliar a resiliência da sua instituição?

Como avaliar a resiliência da sua instituição?
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Através de instrumento desenvolvido por James Reason é possível avaliar a resiliência da instituição da área da saúde

Esta ferramenta é projetada para ajudar as instituições da área da saúde a avaliar como está o trabalho em relação à segurança do paciente nos diferentes locais da instituição, e mesmo como está o clima de segurança do paciente. Quanto mais pessoas das equipes presentes na instituição respondem a este material, maior a consistência para a análise das respostas. O Checklist para Avaliar a Resiliência Institucional foi desenvolvido por James Reason (o também autor da Teoria do “Queijo Suíço”), e Wreathall John, ambos autoridades sobre a ciência dos fatores humanos.

Mas é importante ter em mente o significado do termo resiliência. Se formos buscar na física, resiliência é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a algum estresse, como um choque, ou uma pancada. Já na área da psicologia, a resiliência se refere à capacidade de um indivíduo superar situações emocionais e superá-las, seguindo adiante. Para nosso contexto de segurança do paciente, a resiliência representa o grau com que um sistema continuamente previne, detecta, atenua/mitiga, ou ainda melhora os riscos e a ocorrência de incidentes. Em outras palavras, podemos considerar como o processo de melhoria contínua que devemos ter nas instituições, mesmo em face da ocorrência de eventos adversos e detecção de falhas na assistência, criando barreiras cada vez mais consistentes para essas falhas.

Checklist de Resiliência

Para aplicar o checklist é muito simples: para cada afirmativa a seguir responda sobre sua instituição:

Sim, Não Sei/ Talvez ou Não.

  • Cada resposta Sim vale 1 ponto.
  • Cada resposta Não Sei/Talvez vale 0,5 ponto.
  • As resposta Não valem zero.

Afirmativas:

  • A segurança do paciente é reconhecida como sendo responsabilidade de todos, não apenas da equipe de gerenciamento de risco;
  • A alta gestão antecipa que a equipe irá inevitavelmente cometer erros, e os treina para detectá-los e se recuperar deles;
  • Altos gestores, tanto clínicos e não-clínicos, são verdadeiramente comprometidos com as metas de segurança do paciente e proporcionam os recursos necessários para servir a esse fim;
  • As questões relacionadas à segurança são consideradas em reuniões de alto nível em uma freqüência regular, e não apenas depois de algum evento adverso ruim;
  • Os eventos do passado são cuidadosamente revistos em reuniões no nível mais alto, e as lições aprendidas são implementados como “reformas globais” ao invés de serem implementadas como “correções locais”;
  • Depois de algum evento, o objetivo principal da diretoria é o de identificar as barreiras que falharam e melhorá-las, em vez de tentar culpar indivíduos específicos;
  • A direção adota uma postura pró-ativa para a segurança do paciente. Ou seja, ela tem algumas ou todas as seguintes características: toma providências para identificar as armadilhas que causam erros recorrentes e removê-las; trabalha para eliminar fatores institucionais e dos locais de trabalho susceptíveis a provocar erros; faz “brainstorms” para novos cenários de erro; realiza controles periódicos de processos organizacionais conhecidos por contribuir para os problemas;
  • A direção reconhece que resolver fatores organizacionais que provocam erros (por exemplo, falta de pessoal, equipamento inadequado, a inexperiência, a formação irregular, interfaces homem-máquina ruins, etc) é mais fácil do que tentar corrigir aspectos psicológicos, como distração, desatenção e esquecimento;
  • Entende-se que a gestão eficaz da segurança do paciente, assim como qualquer processo de gestão, depende essencialmente da coleta, análise e disseminação de informações relevantes;
  • A alta gestão reconhece a necessidade de combinar os dados de desfechos reativos (por exemplo, “quase-erros” identificados e correções implementadas), com um processo de informação pró-ativa. Isto implica muito mais do que as auditorias ocasionais. Inclui a amostragem regular de uma variedade de parâmetros institucionais (por exemplo, a programação de escalas de serviço, procedimentos e protocolos, treinamento, disponibilidade de equipamentos), identificando quais destes pontos vitais mais necessitam de atenção e da realização de ações corretivas;
  • Os funcionários de uma grande variedade de departamentos e níveis participam regularmente de reuniões relacionadas com a segurança do paciente;
  • Atribuir uma função relacionada à segurança (como o gerenciar riscos ou a qualidade) é visto como receber um compromisso prioritário e de alto nível, não como uma nomeação para algo sem futuro. Estas funções recebem status e salário adequado;
  • Entende-se que as metas comerciais, financeiras e problemas de segurança dos pacientes podem estar em conflito, e que existem mecanismos para identificar e resolver esses conflitos de forma eficaz e transparente;
  • Existem políticas para incentivar a qualquer um levantar questões de segurança do paciente (uma das características definidoras de uma cultura saudável é que quem conta sobre algo ou denuncia é incentivado e premiado, e não demitido ou desacreditado);
  • A instituição reconhece a dependência crítica de um processo de gestão da segurança baseado na confiança dos trabalhadores, particularmente no que diz respeito a sistemas de relato de incidentes;
  • Há uma política consistente de comunicação e resposta a incidentes em todos os grupos profissionais dentro da instituição;
  • Políticas de disciplina são baseadas em um acordo (ou seja, em negociação) da distinção entre o comportamento aceitável e o inaceitável. É reconhecido que uma pequena proporção de atos inseguros são, sem dúvida, temerários e merecem punição, mas a grande maioria de atos inseguros não devem gerar castigo (o fator determinante de serem dignos de repreensão não é tanto o ato em si, erro ou violação, e sim a natureza do comportamento que foi relacionado ao ato. Será que esse comportamento envolve riscos indevidos, tendo deliberadamente um curso de ação que produz erros evitáveis? Se sim, o ato seria culpável, independentemente deste ato ter sido um erro ou violação);
  • Supervisores e gerentes da área médica e demais profissionais da assistência (enfermagem, fisioterapia, etc) treinam e reforçam a sua equipa a praticar competências técnicas e mentais necessárias para obter um desempenho seguro e eficaz. Tais habilidades mentais incluem antecipar possíveis erros e ensaiar as resoluções adequadas (essa preparação mental, tanto a nível individual e organizacional é uma das características dos sistemas de alta confiabilidade);
  • A instituição dispõe de canais de feedback rápido, úteis e compreensíveis para comunicar as lições aprendidas com os sistemas de informação de segurança reativo e pró-ativo. Em todos eles a ênfase está em generalizar estas lições para o sistema “como um todo”, em vez de se concentrar em falhas e fraquezas locais;
  • A instituição tem a vontade e os recursos para reconhecer suas falhas, para pedir desculpas por elas, e para garantir para as vítimas que os ensinamentos destes percalços irão ajudar a evitar a sua repetição.

Interpretação dos Resultados

Os resultados devem ser interpretados da seguinte forma:

  • 16-20: tão bom que chega a ser difícil acreditar
  • 11-15: este é um bom resultado, mas não deixe de se preocupar
  • 6-10: não é de todo ruim, mas há um longo caminho a percorrer
  • 1-5: está muito vulnerável
  • 0: “Jurassic Park”

Os autores declaram o seguinte sobre a interpretação dos resultados: “altas pontuações no checklist não dão qualquer garantia de imunidade contra problemas na Segurança do Paciente. Mesmo as instituições mais saudáveis e resilientes podem ter eventos ruins. Mas uma pontuação de moderada para boa ( 8 – 15) sugere que há um esforço para atingir um alto grau de segurança enquanto tenta atingir os demais objetivos da instituição. O preço da Segurança do Paciente é uma preocupação crônica: a complacência é o pior inimigo. Não há vitórias definitivas na luta pela Segurança do Paciente.

Referência:

  • Checklist for Assessing Institutional Resilience. Institute for Healthcare Improvement. Disponível em: http://www.ihi.org/resources/Pages/Tools/ChecklistForAssessingInstitutionalResilience.aspx

 

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