Publicação (1) da unidade corporativa da Harvard Business Publishing mostra que a pandemia redefiniu muitas narrativas de liderança. Entre os desafios que compõe esse novo desenho de quem lidera, estão a necessidade de focar no bem-estar dos colaboradores; de reinventar os modelos e as estratégias de negócios; de tomar decisões em um amplo espectro de incertezas; e de estar conectado ao ecossistema como um todo.
Essas premissas são válidas para líderes de qualquer setor, visto que todos foram amplamente impactados pela pandemia de COVID-19. Na saúde, então, os profissionais e as instituições foram realmente postas à prova. E os bons líderes foram e continuam sendo indispensáveis.
A Deloitte publicou um guia (2) com cinco qualidades fundamentais para uma liderança resiliente, adjetivo para aquelas pessoas que têm alta capacidade de lidar com seus próprios problemas e superá-los. São elas: pensar com a cabeça, mas também com o coração, tendo empatia; colocar a missão da corporação em primeiro lugar; buscar velocidade nas ações em vez de elegância; dominar a narrativa; e abraçar a visão de longo prazo.
Muitas dessas características podem ser observadas no comportamento do Grupo Oncoclínicas. Recentemente, o CEO do grupo, Luis Natel, comentou em webinar que o investimento em um excelente processo de governança somado às reuniões constantes do comitê de crise instaurado logo no começo da pandemia foram decisivas para que o grupo conseguisse gerir a crise de forma a não prejudicar nenhum de seus pacientes.
Na ocasião, o executivo declarou que com essa estrutura, o grupo tomou decisões certeiras e ágeis e, assim, manteve na integralidade os tratamentos em andamento. “Mantivemos a linearidade de atendimentos durante a pandemia. Apenas não compareceram, nos últimos meses, aqueles pacientes com alguma outra comorbidade mais importante ou os que acabaram por contrair a COVID-19 e ficaram internados. Mas a maioria, em apenas duas semanas do início da pandemia no Brasil, já tinha retornado aos seus tratamentos”, comentou.
Outro grande grupo da saúde no Brasil, o Sabin Medicina Diagnóstica, que tem mais de 5.400 colaboradores espalhados pelo país, também utilizou seus líderes para estabelecer uma relação de confiança com os pacientes. Em apresentação virtual realizada em agosto, a CEO Lidia Abdalla relatou: “Criamos um comitê de crise para que pudéssemos tomar decisões rápidas. E esse talvez tenha sido nosso maior desafio pois mexemos em nossa estrutura organizacional e em nossas lideranças, pedindo a implementação ágil de ações. Isso nos deu velocidade e flexibilidade”.
Trazendo todas as características de uma liderança de alta performance para os profissionais da saúde, o Institute for Healthcare Improvement (IHI) compartilhou um artigo (3) que traz perspectivas de um líder norte-americano do setor sobre os aprendizados ao longo da pandemia.
– Escolha líderes que trabalhem bem em equipe – Enfrentar a crise é muito mais eficiente quando todos os integrantes do time têm um mesmo propósito e trabalham de forma colaborativa. Liderar é unificar pessoas.
– Concentre-se em apoiar a saúde e o bem-estar da equipe – Os trabalhadores precisam se sentir seguros e precisam perceber que a liderança está preocupada com sua saúde e bem-estar. Dar todo o suporte para os integrantes do time é sempre essencial.
– Crie uma cultura interna preparada para enfrentar crises – É preciso preparar previamente as equipes para reagir a crises e situações emergenciais. Com esse investimento, quando o momento chegar, todos saberão exatamente como agir e qual seu papel no enfrentamento.
– Comunique-se – Estar constantemente se comunicando com a equipe é ainda mais importante durante as crises. Mas não basta comunicar. É preciso comunicar com transparência, verdade e de forma motivadora.
– Defina um bom processo para a tomada de decisões clínicas – Identifique e selecione as mentes mais eficientes para a tomada de decisão dentro da equipe.
– Invista no bom relacionamento com os fornecedores – Cultivar uma boa relação de confiança com os fornecedores fará com que, durante a crise, você tenha prioridade nas entregas. Isso significa, também, ter comprometimento financeiro com os pagamentos.
Importante enfatizar que em cenários de incerteza e imprevisibilidade, surgem excelentes oportunidades de fortalecer o aprendizado contínuo. Gregg Kober, da Harvard Business, declarou em artigo (4) recente que “a base para uma adaptação bem-sucedida são os ciclos rápidos de aprendizagem, aplicação e reflexão no local de trabalho”.
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Referências:
(X) How COVID-19 Is Redefining the Leadership Narrative
(2) The heart of resilient leadership: Responding to Covid-19 – A guide for senior executives
(3) Pandemic Leadership Lessons for Any Organization
(4) How Unpredictable Environments Provide the Best Opportunity to Re-emphasize Continuous Learning
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