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O que têm em comum os hospitais com problemas de qualidade?

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Ana Helena Rodrigues

Uma pesquisa publicada no periódico britânico BMJ aponta que os problemas na liderança são a principal causa de baixo desempenho das instituições de saúde. Serviços com baixa qualidade da assistência geralmente possuem sistemas de responsabilidade confusos e fragmentados, onde a liderança tem dificuldade para dividir poder e só intervém em circunstâncias excepcionais (1).

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Problemas de qualidade da assistência no hospital? Criar cultura de segurança é a solução (Bigstock)
Problemas de qualidade da assistência no hospital? Criar cultura de segurança é a solução (Bigstock)

O trabalho reuniu as características comuns entre os hospitais que têm dificuldade para melhorar seus padrões de qualidade. Estudos qualitativos foram agrupados e analisados sistematicamente. A coleta de material foi feita entre novembro de 2016 e fevereiro de 2018 em bancos de dados que reúnem publicações científicas especializadas na área médica. Para a análise, foram selecionados 30 estudos com informações de vários países.

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Problemas de infraestrutura e recursos, comumente associados à baixa qualidade, não foram identificados como a maior causa das deficiências. Na publicação, os pesquisadores consideram que uma infraestrutura adequada é fundamental para ajudar os hospitais a melhorar sua qualidade, mas sozinha não é o bastante. “Há hospitais com recursos insuficientes, mas seus funcionários são motivados por uma missão compartilhada de fazer o melhor que podem por seus pacientes”, disse a autora da pesquisa, Valerie Vaughn, em entrevista ao IBSP – Instituto Brasileiro para Segurança do Paciente. Valerie é professora na faculdade de medicina da Universidade de Michigan, Estados Unidos.

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O título de maior fonte de obstáculo para melhoria da qualidade coube à cultura organizacional deficiente, associada a estruturas hierarquizadas e não colaborativas, com líderes desconectados daquilo que incentiva os funcionários. Em maior ou menor grau, esses problemas apareceram em 90% dos estudos que dissecavam as características de serviços de saúde com problemas de qualidade.

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A falta de identificação da equipe com a missão da organização também esteve frequentemente associada ao seu baixo desempenho. A falta de clareza na definição da visão e dos objetivos das instituições é encarada pela equipe como uma “visão de mediocridade” e reflete as baixas expectativas a que estão submetidos. Quando o objetivo do hospital é o lucro, seus funcionários se sentem desmotivados com o trabalho e não se dedicam a melhorar sua performance.

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“Penalizar ou oferecer benefícios financeiros motivam os funcionários apenas em um pequeno grau”, explica Valerie. “Os funcionários realmente trabalharão melhor se forem motivados, por exemplo, pela resposta dos pacientes, pela possibilidade de desenvolver pesquisa científica ou pela busca por excelência.” A pesquisadora ressalta a importância do comprometimento dos líderes com essa missão, pois os funcionários identificam facilmente os que dizem uma coisa e fazem outra.

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Os pesquisadores  perceberam que os sistemas de saúde que tentam melhorar seu desempenho por mudanças organizacionais em grande escala correm o risco de enfrentar choques entre os estilos de gestão que podem abalar os resultados. Isso pode ser esperado em uma reestruturação da instituição, durante a fusão de duas empresas ou mesmo quando novos sistemas de registro eletrônico são adotados. Muitas vezes essas transforções são previsíveis – e poderiam ser melhor planejadas pelas instituições – para diminuir os atritos. Em outras, são inesperadas, como no caso de crises financeiras ou da saída repentina de membros da diretoria. Em ambas as circunstâncias, a honestidade da liderança com a equipe é fundamental para adequar os esforços direcionados à melhoria da qualidade naquele momento.  “É preciso ser realista”, afirma Valerie. “Não se pode assumir que uma organização sob estresse pode trabalhar simultaneamente para melhorar em várias áreas.”

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A transparência também é um pré-requisito que falta nas organizações que enfrentam problemas para melhorar a qualidade. Elas têm dificuldade de estabelecer uma boa comunicação para falar tanto com o público interno (a equipe) quanto externo, como pacientes, órgãos governamentais e outros serviços de saúde. Isso mina a possibilidade de parcerias e de colaborações.

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“A chave para melhorar a qualidade dos hospitais está nas mãos dos líderes que devem combinar a missão e a visão do hospital com o que motiva intrinsecamente seus funcionários”, aconselha Valerie. “Os líderes devem envolver a equipe na linha de frente para ajudar a identificar e abordar as áreas problemáticas.” Além disso, as organizações de alto desempenho geralmente têm programas robustos de segurança do paciente, sempre liderados por indivíduos comprometidos que apoiam e respeitam os funcionários.

Os s cinco domínios que merecem atenção nas instituições de saúde:

1. Cultura organizacional
As instituições devem promover uma cultura organizacional positiva e colaborativa, em que os funcionários se apropriam e se sentem capacitados para fazer mudanças

2. Infraestrutura
Os serviços de saúde devem trabalhar para solucionar problemas de infraestrutura, mas precisam entender que isso não resolverá todos os problemas

3. Missão e visão
A missão do hospital deve ser  verdadeiramente centrada no paciente e essa mensagem precisa permear toda a hierarquia e suas ações

4. Choques entre gestões
As instituições devem se preparar para os choques entre gestões e tratá-los imediatamente quando ocorrerem, sendo honestos com seus funcionários sobre o tempo e o esforço que serão necessários para resolvê-los

5. Comunicação e relações externas
É preciso trabalhar para incorporar as perspectivas e metas das partes interessadas, a fim de melhorar o envolvimento com a comunidade e com o sistema de saúde

SAIBA MAIS

(1) Vaughn, V. M. et al. Characteristics of healthcare organisations struggling to improve quality: results from a systematic review of qualitative studies. BMJ Quality & Safety (2018) bmjqs–2017–007573. doi:10.1136/bmjqs-2017-007573

 

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