As etapas do sistema Lean Six Sigma: Definir, Medir, Analisar, Aperfeiçoar e Controlar ajudam na condução de um projeto de qualidade (Bigstock)A ideia para um projeto de qualidade pode surgir a partir de dados ou mesmo de uma percepção. Ambos não faltam nos hospitais e serviços de saúde. Mas, para transformá-los em resultados que beneficiem os pacientes, é preciso funcionários atentos, capazes de captar esses dados e percepções, dar-lhes uma forma e trazer à tona uma proposta estruturada. Os princípios do sistema Lean Six Sigma são um guia eficiente para ajudar nessa elaboração do projeto.
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A definição do problema é o primeiro passo da abordagem conhecida como D.M.A.I.C, o arcabouço dos projetos de melhoria estruturados a partir da filosofia Lean Six Sigma. O D.M.A.I.C (Definir, Medir, Analisar, Aperfeiçar/ Improve e Controlar) ajuda a organizar as ideias, as ferramentas e as possibilidades de solução. A definição do problema é tão importante porque, se mal formulada, corre-se o risco de não encontrar solução alguma – ou de “resolver” um problema que não existia. O prejuízo é maior do que ter o trabalho desperdiçado: a boa intenção inicial da equipe pode virar um fator de desmotivação. Dados são essenciais para embasar o projeto, mesmo que a ideia tenha partido de uma percepção.
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Uma boa maneira de organizar a proposta é usar um formulário que funciona como a certidão de nascimento do projeto. Ele traz as definições básicas e serve como um marco, com a essência do projeto, as atribuições da equipe e um cronograma, de maneira a definir responsabilidades e servir como um guia em momentos de indefinição dos rumos (ou de confusão generalizada). Esse formulário, em resumo, deve responder a oito perguntas:
1) Qual é o nome do projeto?
2) Qual é a data de início?
3) Qual é o problema a ser resolvido?
4) Qual é o escopo?
5) Qual é a justificativa do ponto de vista de negócios?
6) Qual é o objetivo?
7) Quem fará o projeto?
8) Qual é o cronograma?
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A seguir, detalhamos como responder a essas perguntas de maneira consistente, a fim de elaborar uma proposta robusta – pré-requisito para projetos de sucesso.
Nome e data de início
O primeiro passo é dar um nome ao projeto e estipular a data de início. Um título atraente ajuda a chamar a atenção e motivar a equipe, mas não é a alma do projeto. A formulação do problema merece boa parte da dedicação nessa etapa.
Definição do problema
Precisa ser concisa – com, no máximo, duas sentenças -, e deve trazer as seguintes informações: qual o problema, desde quando ele acontece e qual é o seu impacto. É a hora de usar os dados que mostrem as consequências do problema e como ele afeta aquilo que o cliente (no caso, pacientes ou outro setor do hospital) mais valoriza em seu serviço/produto. Deve-se tomar cuidado para não incluir na sentença suposições sobre a causa ou as possíveis soluções. Isso fica para etapa posteriores. Um bom projeto também foca em um problema de cada vez. Quanto mais complicações forem somadas, menor será o foco, haverá mais indefinições e mais tempo será gasto na execução. E desperdício, de qualquer tipo, não combina com o método Lean Six Sigma.
Definição do escopo
Não deixe de reservar um campo no formulário para conceituar exatamente qual é a falha que será corrigida, definindo-a e descrevendo o que está dentro do escopo do projeto e o que está fora. Isso pode poupar questionamentos futuros sobre escolhas que foram feitas no decorrer da execução e ainda evitar a sensação de que o objetivo não foi cumprido.
Definição do objetivo
A elaboração do objetivo final também é fundamental para conseguir medir a efetividade do projeto de qualidade. Para formulá-lo de maneira estruturada, o truque é responder às perguntas do acrônimo S.M.A.R.T (esperto, em inglês):
S (specific/específico) – qual é o objetivo exato: o que será feito, por quem, onde e por quê?
M (measurable/quantificável) – qual critério/indicador demonstrará até que ponto o objetivo definido foi atingido?
A (achievable/alcançável) – o objetivo é realista?
R (relevante) – por que esse objetivo é importante?
T (time-bound/prazo) – até quando o objetivo deve ser atingido?
Justificativa de negócios
O projeto de qualidade ganha respaldo quando consegue demonstrar a diferença que pode fazer para a organização. Essa explicação é a justificativa de negócios. Dados e projeções devem mostrar as consequências de não executar o projeto, por que ele deve ser levado adiante naquele momento e como se alinha aos objetivos da empresa. É a vez de sacar os dados financeiros.
Atribuições
Uma tabela com as atribuições de quem participa do projeto (papel/ função no projeto) e a porcentagem da carga horária que será dedicada a ele é uma maneira de resolver de antemão potenciais conflitos de recursos entre áreas, comuns quando o projeto envolve membros de departamentos diferentes, sob chefias diversas. Aqui vale detalhar também quem é o líder do projeto, responsável por organizar as ações e coordenar a equipe, quem serve como um consultor, quem está apoiando a empreitada (normalmente, alguém em um cargo de direção).
Cronograma
Por último, um item essencialmente de planejamento: o cronograma. Uma dica é usar as fases do D.M.A.I.C como referências para as etapas: até quando a fase de Definição deve ser finalizada? E a fase de Medir? E assim por diante. Dentro de cada uma dessas etapas, ainda é possível definir submetas, também com prazos.
Pronto, o projeto de qualidade nasceu! Se bem embasado e estruturado, está no caminho certo para conquistar resultados importantes que, em saúde, são traduzidos em uma assistência mais segura e eficiente para o paciente.
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