Quanto mais transparente é a cultura para lidar com erros, menor é a taxa de mortalidade do serviço de saúde. A conclusão, publicada este mês na revista Health Affairs, é resultado de um levantamento realizado em 137 hospitais da Inglaterra. “Um aumento de um ponto na nota de transparência foi associado a uma redução de 6,48% nas taxas de mortalidade hospitalar”, escreveram os autores do estudo, os italianos David Stuckler, administrador público, e Veronica Toffolutti, uma economista especializada em saúde (1).
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A relação entre os dois indicadores não chega a causar (mais) surpresa. Na década de 1990, um dos primeiros trabalhos a mostrar o valor da transparência na prevenção de erros foi da pesquisadora americana Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ao comparar a frequência de erros de medicação entre equipes em um hospital, ela descobriu que as equipes com melhor desempenho não eram aquelas que cometiam menos erros, como podemos intuir. Mas aquelas em que os erros apareciam. Este era uma sinal de que havia confiança entre os membros da equipe e a liderança para falar sobre eles e, logo, corrigi-los.
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“O comportamento da liderança influencia a maneira como os erros são vistos, o que, por sua vez, leva a percepções compartilhadas de quais são as consequências de cometer um erro”, escreveu Amy (2). “Essas percepções influenciam a disposição para relatar erros e podem contribuir para um clima de medo ou de abertura que, provavelmente, irá perdurar e influenciar ainda mais a capacidade de identificar e discutir problemas.”
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Outros estudos já mostraram que a falta de transparência está associada a maiores taxas de readmissão e desfechos piores. Mas dados sobre o impacto da transparência especificamente sobre a mortalidade são mais escassos. O novo estudo revela alguns resultados concretos.
No estudo, publicado em inglês, os autores usam o termo “openness”, que pode ser traduzido em português como abertura. Dentro desse conceito de abertura está a capacidade de uma instituição criar e manter um ambiente em que erros e eventos adversos podem ser livremente discutidos, em que os profissionais de saúde não temem notificar incidentes e que os erros são usados para corrigir falhas. Em resumo: significa uma instituição com uma cultura de segurança madura e fortalecida, que tem uma postura transparente em relação a erros e eventos adversos.
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Para medir o grau de transparência de cada instituição, os autores atribuíram uma pontuação a questões que os profissionais de cada hospital inglês respondem em uma pesquisa nacional de clima de segurança. As perguntas eram:
Após obter a “nota de transparência” de cada instituição, criada a partir da síntese dos pontos nas quatro questões acima, os autores do estudo cruzaram o novo índice com as estatísticas de mortalidade dos hospitais. Concluíram não só que a transparência prediz menos mortes nas instituições, mas que também as respostas para duas das quatro perguntas têm uma relação mais forte com a redução de mortes.
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Quanto maior a pontuação para as questões “Minha organização nos incentiva a relatar erros, quase acidentes ou incidentes” e “Somos informados sobre erros, quase acidentes e incidentes que acontecem na organização”, menor era o número de mortes.
A transparência é um forte indicador da cultura de segurança de uma instituição. E poucas tarefas são tão complexas quanto implantar uma cultura de segurança em uma instituição – pelo número incontrolável de variáveis e subjetividades envolvidas. Dados como esses ajudam a embasar projetos, reafirmar propósitos e estabelecer indicadores/metas que motivem equipes. E relembram a importância da Cultura Justa dentro das instituições para fomentar transparência.
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Se existe uma cultura punitiva, é pouco provável que exista transparência. Cria-se um paradoxo, identificado por Amy Edmondson: as equipes com pior desempenho são as que menos falam sobre o assunto, perpetuando as origens dos erros. O conceito de cultura justa, criado pelo engenheiro americano David Marx, conhecido como o “pai da cultura justa”, ajuda a reconfigurar o sistema de valores da instituição e, consequentemente, os hábitos e práticas.
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Marx começou a carreira como engenheiro aeronáutico na Boeing, envolveu-se em grupos de trabalho de qualidade e segurança e acabou criando sua própria empresa. Ele ajudou a criar o conceito de cultura justa aplicado a instituições de saúde, a pedido do National Institute of Health Sciences, dos Estados Unidos (3).
A cultura justa oferece um racional para diferenciar erros humanos (inerentes a nossa cognição e frutos de sistemas), comportamentos de risco e comportamentos negligentes. A intenção por trás de cada erro dita o tipo de ação a ser tomado, segundo o modelo abaixo. A menor parte dos erros é derivada de comportamentos negligentes, afirma Marx (4). Por isso, a postura não punitiva encoraja a transparência e uma cultura de identificação e correção de erros.
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